Con gran placer, presento hoy entre las publicaciones de éste espacio las palabras que el Sr. Jesús Cirera (www.pcmark.es) me dirigió a través de una entrevista realizada vía e-mail. El Sr. Cirera es autor del artículo analizado anteriormente acerca de la “filosofía del CRM”. Su vasta experiencia en éste campo y la capacidad didáctica con la que se expresa en el presente artículo lo señalan como la persona realmente idónea para complementar nuestros conocimientos (aún escasos en practicidad en nuestro mercado).

Sin más preámbulos y agradeciendo una vez más la amable atención del Sr. Cirera, les invito a leer y comentar ésta entrevista a guillermo_scappini@highway.com.py

1. Me gustaría que pudiera hacerme una reseña de su carrera en el campo del marketing hasta sus labores en la empresa que dirige.

Aunque con formación académica en Marketing obtenida inicialmente en la Universidad y la Escuela de Administración de Empresas de Barcelona, mi actividad profesional inicial se orientó al soporte y diseño de Sistemas Operativos para Microordenadores, una actividad eminentemente técnica y novedosa en 1969.

Mi inicio real con la actividad de Marketing comienza en 1978, como Product Manager del área de sistemas y soluciones para Latinoamérica, en la compañía Texas Instruments Inc. (Dallas). Aunque esta actividad, realizada durante tres años venía precedida de mi última actividad como responsable de diseño de soluciones de cliente final en empresas informáticas (Kienzle Data Systems y Texas Instruments España), nunca había sido mi responsabilidad la comercialización de las mismas, así que para mi fue un cambio importante y la oportunidad de actuar como integrador de soluciones entre proveedores (desarrolladores locales de cada país) y clientes de habla hispana (necesidades explícitas de soluciones).

Tras esa experiencia en Latinoamérica, la misma empresa, Texas Instruments, en este caso, su subsidiaria en España, me ofrece la posibilidad de hacerme cargo del Marketing de la empresa en España.

En ésta, diseñamos un sistema de distribución que haría crecer a la empresa más del 50% anual en los siguientes tres años (Combinando estrategias de soluciones de cliente final y un sistema de soporte muy personalizado).

En 1985 recibo la posibilidad de integrarme en una empresa con mayor vocación informática (Texas Instruments abandonó el sector de Miniordenadores poco tiempo después), en esta caso DEC (Digital Equipment Corporation), donde durante dos años me hago cargo del área de formación de la empresa, mientras sigo avanzando en mi formación estratégica de Marketing en las escuelas LBS (London Business School-Londres) e INSEAD (Francia), pero ya estaba contagiado con el virus del Marketing aplicado y, al recibir, en 1987, la invitación para integrarme en el proyecto de  Apple Computer para  España, me incorporo a esta empresa para apoyarla en su introducción en este país.

Fue en Apple Computer donde desarrollo en profundidad mis conocimientos y experiencias de marketing, partiendo de una excelente tecnología pero que carecía de soluciones para clientes españoles, ya que no existía aplicaciones traducidas a las necesidades del país, diseñamos los mercados objetivo a medio plazo, las redes de distribución adecuadas y la gama de soluciones de clientes que finalmente llevó a Apple a ocupar, en el plazo de cinco años (terminando con el patrocinio de los Juegos Olímpicos de 1992, como responsable de su área Ofimática), el tercer lugar de venta de PC a nivel nacional, con una cuota de más del 10% del mercado.

En 1992, Apple Europa, determina que el Marketing pan-europeo se deberá diseñar desde la central europea situada en París, lo que me ofrece solo dos alternativas, tomar una responsabilidad de ventas en España o trasladarme a París para seguir colaborando con el Marketing pan-europeo. En ese momento decido cambiar mi rumbo profesional, uniendo mis conocimientos de tecnología informática con mis experiencias y habilidades de estrategia y marketing y creando mi propia empresa, la cual sigue actuando bajo las mismas premisas, “ayudar a las empresas a mejorar su eficiencia comercial con orientación hacia el cliente”, lo cual incluye, apoyo en diseño estratégico, análisis de segmentación y perfiles ideales de consumo y diseño de sistemas de información de apoyo (Business Intelligence y CRM especializado), donde hoy en día contamos con clientes internacionales y en los más diversos sectores.

2. Tanto conceptos como Marketing Relacional y CRM están siendo vistos recientemente en el país, por ello me gustaría que me hablara de la evolución de éstos en el mercado europeo y cómo está desarrollado (Si tuviera un ejemplo corporativo sería fantástico)

Bien, puedo hablarle de la situación a nivel internacional, al menos recogiendo las áreas en las que nuestra empresa actúa (Latinoamérica y España).

El interés por el marketing relacional surge como resultado del incremento de competencia en los diferentes países, un entorno globalizado con mínimos impedimentos para ofrecer productos/servicios a nivel transnacional, la desaparición paulatina de monopolios, una mayor oferta disponible, divulgada por nuevos medios de comunicación que aseguran la visibilidad internacional, a permitido que los usuarios estén cada vez más libres para cambiar de proveedor.

Como describió M. Porter en sus estrategias competitivas genéricas, existen básicamente dos maneras de competir, liderando los costes de producción o bien diferenciándose de la competencia, es decir, a misma funcionalidad y beneficios para el cliente, éste elegirá el más rentable para él, en este caso, el más económico.

Por otro lado, los productos y servicios son, hoy en día, copiados casi de forma inmediata, eliminando las pocas diferencias que pudieran existir derivadas de los mismos (Bancos, Líneas aéreas, Telefonía, Seguros, Automóviles…etc. copian productos y servicios con velocidades que día a día se incrementan, las nuevas tecnologías son accesibles a todos los proveedores).

Así pues, con productos más homogéneos, con más competencia procedente de áreas internacionales, o de la liberalización de los monopolios y con Internet como factor acelerador de las comunicaciones, las empresas empiezan a preocuparse por sus resultados y la pérdida de fidelidad de sus clientes.

Por otra parte, el incremento de competencia y la pérdida de diferenciación inciden de forma directa en una mejora de oferta económica a los clientes y, como resultado, en una pérdida de rentabilidad de las empresas.

Y si los productos solo ya no pueden mantener una ventaja competitiva perdurable, y la rentabilidad de los mismos se reduce, incrementándose la fuga de nuestros clientes, deben desarrollarse nuevas estrategias de marketing.

La solución sería: Retener a nuestros clientes e incrementar la venta cruzada en los mismos con el fin de compensar la pérdida de rentabilidad, pero ¿Cómo hacerlo?

Como intento de solución de está incógnita surgen las estrategias de Marketing relacional y la promesa de los nuevos sistemas CRM. Ahora, la clave es diferenciarse por el conocimiento del cliente, mejorar su experiencia de compra, buscar ventajas competitivas a través del conocimiento del mismo: ¿qué desea? ¿Cómo lo desea? ¿Cuándo? ¿Cuánto?

Las variables del cliente son mucho más difíciles de copiar por la competencia al carecer de este conocimiento, el cual solo se puede adquirir cuando eres proveedor del mismo.

Por ejemplo: Un hotel puede duplicar las habitaciones, el menú del restaurante, las la sonrisa de la recepcionista, pero si carece del conocimiento de los clientes, ¿Cuántas almohadas desea?¿Le gusta alguna lectura en especial?¿Va al gimnasio cuando llega?¿Le gusta ir al teatro cuando llega al hotel?¿fruta en la habitación?¿llega muy tarde al hotel?¿Deja la habitación a la hora normal o requiere más tiempo?¿Usa Internet y quiere conectarse? ¿Le gustan las vistas al mar o prefiere tranquilidad?, difícilmente podrá mejorar la experiencia del mismo, claro está, si la empresa que las conoce las usa de forma eficiente.

Las variables de los clientes, permiten diferenciarnos, añadir valor a nuestros servicios y mejorar la fidelidad.

Pero el éxito de estas estrategias potenciales no han sido aún aprovechadas  por la mayoría de empresas, solo algunas como Amazon, Barrabés, Dell (en Internet) o algunas de presencia física (Brithis Airways, Hilton Ritz Hotels etc.) son hoy en día ejemplo de implantaciones de éxito, aunque miles de compañías avanzan para conseguir esta diferencia.

Los últimos análisis de mercado cifran en más del 50% las implantaciones CRM que no han dado el fruto deseado, y es que CRM no es tecnología solo, es una filosofía que debe estar en el corazón de la cultura empresarial.

Para que el éxito quede asegurado, empleados, productos, redes de distribución y comunicación deben estar diseñadas para competir alrededor de esta diferenciación de clientes, permitir estructurar la oferta para que el cliente perciba la diferencia mucho más allá del servicio o producto adquirido (no solo el qué, sino el cómo es ahora muy importante). Si no se cambian las estrategias y los objetivos, para que el cliente esté en el centro, difícilmente se pueden alcanzar los beneficios del Marketing Relacional.

3. Cuál sería su pronóstico con respecto al Marketing Relacional dentro de negocios virtuales (Internet).

Internet es un canal ideal para analizar a nuestros clientes, para establecer un diálogo fluido y de poco coste con los mismos. Como ya he mencionado antes, empresas como  Amazon demuestran que la tecnología y una buena estrategia comprometida con el valor, pueden ayudar a mejorar esa experiencia de compra.

Pero también es un canal peligroso debido a esta misma facilidad de uso y puede incluso llegar a ser intrusito si no se controla de forma eficiente, usándolo solo en la forma que el cliente desea.

No obstante, no debemos ver a Internet como la única herramienta, sino como un canal más de amplias posibilidades (En España el 40% de los usuarios menores de 50 años acuden a Internet a consultar los productos y servicios antes de su compra final, aunque esta última luego se realice en un lugar presencial)

Internet, como ahora empieza a serlo la telefonía móvil (vía SMS o Videoconferencia) ofrece amplias posibilidades: Imagen, sonido, personalización, correspondencia, presentaciones, chats, foros, etc… y todo ello las 2 horas y todos los días del año, pero todo ello debe ser realizado bajo la filosofía de Marketing de Permiso, es decir , como el cliente desee.

En mi opinión, ninguna estrategia de Marketing Relacional puede prescindir de Internet en sus herramientas de contacto con los clientes, pero para que eso sea eficiente deberemos invertir para que, también en este canal, la experiencia sea grata y personalizada.

4. Usted también es editor en un sitio Web. Podría hablarnos de él?

En nuestro caso, nuestras Webs son solo informativas, nuestros clientes son muy pocos, apenas una veintena de empresas internacionales (Banco Nacional de Costa Rica, Banco de Santander, Caja España, Caja Penedes, Orange, Verizon, Caixa, Ikusi, Telefónica, Movistar, SONANGOL, etc.) con los cuales mantenemos una línea de comunicación casi diaria, colaborando en sus planes estratégicos, sistemas de información o planes de formación.

El uso de Internet,  en nuestro caso, es más como canal inmediato y continuo de contacto, algunas de las funcionalidades que regularmente usamos:

WEBCAST para presentación de productos o servicios en tiempo real a múltiples clientes (en diferentes países en simultáneo)

NOTICIAS sobre avances de la industria o sobre casos de interés, enviados de forma regular a través de una estrategia de Permission Marketing.

Monitorización de sistemas CRM (disponemos de 10 instalaciones funcionando, todas ellas especializadas, en diferentes sectores) y sus resultados periódicos.

Servicios de asistencia rápida (Máximo 24 horas) para cualquier consulta.

Formación on-line usando plataformas e-learning.

Consultoría estratégica u operativa on-line.

Etc..

5. Describiría cómo atiende a sus clientes desde el punto de vista empresarial?

Creo que en parte está contestada en la pregunta anterior, pero añadiría algunos puntos.

En primer lugar, nuestros clientes proceden básicamente de dos fuentes, bien originados como resultado de algún programa de formación al cual asistieron (colaboramos con empresas internacionales de formación empresarial, donde exponemos nuestras conclusiones dentro del mundo del marketing, estrategias y sistemas de información) , o como referencia de alguno de nuestros clientes anteriores (80%).

Nuestro objetivo es “ser parte de la cadena de valor de nuestros clientes” y con ello aportar ideas, estrategias y procesos que mejoren sus resultados.

Trabajamos íntimamente con el Consejo de Administración y los Departamentos de Marketing, Comercial y Tecnología, ayudándoles a implantar las mejores prácticas a nivel mundial.

Reuniones periódicas, análisis de resultados, encuestas internas y externas, y una alta dosis de compromiso personal (cada cliente tiene un Responsable de cuenta que cuenta con amplias atribuciones sobre recursos y negociación, con respuestas inmediatas a los requerimientos de nuestros clientes) para mejorar, hacen que esto sea posible y que sigamos teniendo a clientes procedentes del inicio de nuestra empresa.

Desafortunadamente, muchas empresas no logran mantener a sus mejores clientes a través del tiempo, ni usarlos como la mejor fuerza de ventas que jamás haya existido, lo cual genera costes espectaculares adicionales que podrían pasar directamente a beneficios si esto no hubiera ocurrido. (Otro beneficio a considerar dentro de una estrategia de Marketing Relacional bien definida)

6. Cuáles son los aspectos que deben tener en cuenta las compañías para implementar un programa de marketing relacional?

Casi diría…..”Sentido común”,  me explico.

Las compañías existen porque hay clientes que tienen necesidades. Los clientes confían a las empresas la satisfacción de esas necesidades y desea adquirir sus “soluciones” pero solo si cumplen con las expectativas de esos usuarios.

¿Simple?

Pues parece que la mayoría de compañías a nivel mundial no lo entiendan de la misma forma, fabrican productos, luego se preocupan de a quién venderlos; ponen objetivos de ventas sin considerar si esa venta se realiza al cliente correcto; marcan objetivos de reducción de costes, cuando algunas veces esto puede deteriorar la experiencia positiva del cliente y hacer que nunca más adquiera nuestro servicios; abusan de su posición monopolística (aunque solo sea de la cercanía de la oferta respecto a otros competidores); ponen condiciones de pago sin contar con las preferencias de los clientes o no dan suficientes alternativas al cliente (producto, precio, entrega, facturación etc.).

Bastaría con volver al inicio:

¿Qué desean los clientes? ¿Cómo lo desean? ¿Cómo les gusta que les atiendan? ¿Es precio solo o hay otros valores de interés-siempre los hay? ¿Por qué canal? ¿Qué forma de pago es adecuada? ¿Qué más desearían de nosotros y les ofrecería beneficios adicionales?

Estructurar los procesos, la oferta y nuestros servicios para permitir una mayor personalización, los pasos serían:

1 Conocer a los clientes (CONOCERLOS). Sus necesidades, sus preferencias, las soluciones que desean y como las desean. (Asegurar que nuestros profesionales desean conocer, saben lo importante que es y existe un lugar para almacenar este conocimiento)

2 Diseñar la oferta pensando en qué y cómo desea recibirla cada uno de nuestros clientes (probablemente puede empezarse por un enfoque segmentado, para ir pasando paulatinamente a un enfoque mas uno-a-uno). Muchas veces simplemente es analizar la oferta actual y estructurarla para que pueda ser personalizada, mejorando aspectos de flexibilidad y paquetización.

3 Revisar los objetivos de la empresa. ¿Medimos lo que debemos medir? ¿Los objetivos están de acuerdo a las estrategias? Seguramente aparecerán nuevos ratios de mucho interés: Retención, Priorización de segmentos clave, Venta cruzada, “Share of customer”, etc…

4 Diseñar todos los procesos orientados al cliente: I+D, Producción, Entregas, Pedidos, Facturación, Mantenimiento…..y en cada proceso recoger más y más información relevante para mejorar nuestra relación con el cliente.

5 Reforzar la cultura de TODA la empresa, comprometerla con la calidad vista desde el punto de vista del cliente. Formación, recogida de experiencias y compartirlas, premiar iniciativas, también recapacitar en los errores.

5…y por supuesto, saber explotar este conocimiento que permanece oculto en sus Bases de Datos, con el fin de convertirlo en inteligencia de negocio.

La tecnología ya no es privativa y costosa, hoy existen soluciones de Bases de Datos, Procesadores, Sistemas de desarrollo gráfico flexibles, sistemas multicanal, etc….todo ello al alcance de cualquier pequeña empresa.

Nuestra  experiencia demuestra que una buena estrategia de Marketing orientada al cliente, con sistemas que la soporten tendría unos costes medios que se repartirían en :

    30% sistemas (HW/SW)

    30% personas, procesos y apoyo para desarrollarla

30% en Gestión del Cambio dentro de la empresa (cambio de forma de planificar, organización, formación, cultura etc.)

En muchas ocasiones, MS Access puede ser suficiente para una pequeña empresa, en otras quizás se deban adoptar sistemas mucho más costosos, pero la proporción siguen siendo válida. Si solo invierte en una de las partes probablemente engrosará en breve la lista de fracasos en el intento de reorientación al Marketing Relacional.

Un Mensaje a los futuros profesionales del 2° año de la carrera de Marketing de la Universidad Columbia del Paraguay.

Creo que mis comentarios anteriores manifiestan mi forma de pensar y, en parte, transmiten un poco de desilusión por el modo simplista que muchas empresas abordan su presencia en el mercado. Búsqueda de rentabilidad a cualquier precio, visión a corto plazo, empresas donde trabajar es más un suplicio que una forma de contribuir a la sociedad, poca creatividad en su oferta, muchas veces copiando a la competencia; estrategias simplistas y poco elaboradas (comunicación  indiferenciada, productos simples y sin valor añadido, precios poco flexibles, etc...)

Creo sinceramente que las nuevas generaciones de profesionales tiene una gran responsabilidad para cambiar la forma en que muchas empresas realizan hoy en día sus negocios, el clima competitivo a cambiado y necesitamos ejecutivos que contribuyan al desarrollo de sus industrias, añadiendo valor a sus clientes, donde los productos no sean un fin, sino solo un medio, donde las relaciones sean la clave, con la sociedad, con los accionistas, con lo clientes. Esta es la única manera de competir en un mundo global, donde la distancia a desaparecido, se puede fabricar en China o Polonia, ensamblar en Paraguay,  dar soporte al cliente desde Marruecos o Argentina, quizás enviar un boletín informativo de interés para nuestros clientes desde España, pero, el cliente está siempre próximo a nosotros (aunque sea a través de Internet), de nuestra empresa, esperando que le aportemos soluciones, cada día mejores y de la forma que para él sean útiles. El conocimiento del cliente nos permitirá: identificar necesidades complementarias, posibles tendencias, formas en que desea ser atendido, preferencias, y ese conocimiento es clave en el desarrollo de los negocios, claro que tenemos que ser también competitivos en precios (por el valor ofertado), en diseño de productos, en flexibilidad…pero esto, hoy en día no basta.

Muchas empresas están cambiando su modelo de oferta indiferenciada a una mayor personalización (Toyota al cambiar sus líneas de producción para asegurar la máxima rapidez en  adaptar cada producto a cada cliente, Levis al disponer de oferta personalizada, Amazon al presentarnos “nuestros artículos preferidos entre millones de los disponibles en su WEB”, Dell al dejarnos configurar nuestro propio PC y los servicios que deseamos sobre el mismo, Brithis Airways al recordar nuestras preferencias, etc..), eso exige una nueva forma de ver el mundo y de comprometer a nuestros profesionales, con el cliente en el centro, para ser más rentables en cada uno de los llamados stakeholders (clientes, empleados, accionistas, sociedad, proveedores…), por supuesto, más complejo, pero también más enriquecedor como persona y como profesional.

Mucha suerte y ojala oiga de ustedes muy pronto, liderando nuevas formas de aportar valor a la sociedad y a sus empresas.

Cuando hablamos de las relaciones comerciales en el Paraguay no podemos evitar pensar en la "calidad de atención que recibimos todos los días en el contacto transaccional". Más en "castellano", el marketing, dentro de sus fundamentos tradicionales nos delimita a las 4 P´s que representan la interacción principal que tiene la empresa con el cliente. aún cuando ésto sea el material consumido en las universidades de negocios y hasta el cansancio podamos repetir que el cliente es el objetivo primordial de todas las organizaciones basta con describir un día del paraguayo común para darnos cuenta que todos los nuevos paradigmas que recorren el mundo son sólo meras teorías que buscan aplicarse en un mercado virgen.Simplemente observemos la atención en los entes públicos.

No por ello estoy afirmando que todas las empresas del país plantean problemas o inconvenientes en la calidad de atención al cliente, aunque me gustaría señalar a los respectivos administradores las falencias que deberían solucionar y mostrarle la forma de realizar los cambios para bien de la empresa ofreciendo la posibilidad de aumentar sus beneficios y por otro lado del cliente que dejará de ser prisionero del mal servicio.

Resumiendo un poco podría decir que las estrategias bien implementadas de atención al cliente son los diferenciales para las empresas que permanecerán en el mercado (mercado impredecible, en constante cambio). Pero cual es la razón por la cual es de interés el tema de la gestión de las relaciones con el cliente para los negocios online?

Básicamente, las relaciones en la red son más "frías" ya que no median las relaciones cara a cara, pero aún así se puede generar confianza a través de la calidad de información ofrecida y el tiempo que se tome en responder a las consultas de los miembros de la comunidad formada.Vemos el ejemplo de Shopping Mariscal López y su Club M

Se darán cuenta que si en el mundo físico aún hay inconvenientes en la atencion al cliente, en el virtual se plantean aún más obstáculos que salvar para llegar a desarrollar en el país negocios redituables en red.

Aquí vamos con un concepto relativamente nuevo en nuestro medio pero que viene dado hace algunos años en el seno de las empresas que tienen relación con las administraciones extranjeras. Hablo del Marketing Uno a Uno, Marketing Relacional. Términos que llenan espacios tanto en revistas, libros y sitios Web, pero que aún no alcanzan su esplendor en Paraguay.

Nosotros representamos a los profesionales futuros que mejorarán esas situaciones antes planteadas, cómo? con el esfuerzo de aplicar las herramientas que apoyen el Marketing Relacional (Paradigma que nos muestra que mantener a una tasa de 5% de los clientes duplica nuestras utilidades en un periodo de dos años).

Para poder realizar mejores formulaciones acerca de la calidad de atención en el país, les pido que durante los próximos capítulos de entrega podamos analizar una serie de artículos acerca del Marketing Relacional. Complementaremos los mismos con entrevistas a los respectivos autores y resumenes de nuestros comentarios.

Hoy les planteo una breve reseña obtenida de la Revista Vision People en donde Jesús Cirera (Consultor Experto de CRM) habla de lo que representa para la empresa el hecho de gestionar correctamente la información acerca de la experiencia y relación con el cliente. Iniciando con éste artículo vamos a ir entendiendo conceptos claves como Base de Datos, CRM, Marketing Relacional, Marketing Uno a Uno, Clienting, etc.

Sus consultas las pueden enviar a guillermo_scappini@highway.com.py y les invito a suscribirse al grupo reado a los efectos de formar una comunidad acerca de los artículos que publico en www.domeus.es/groups/marketingynegocios

Gestionar bien las relaciones con el cliente, la mejor estrategia

Contenidos cedidos por la revista Vision People, de Microsoft Business Solutions </spain/businesssolutions/default.mspx>

Según la revista Harvard Business Review, si una empresa es capaz de retener tan sólo al cinco por ciento de la cartera que la abandona cada año, en cinco años habrá multiplicado por dos su rentabilidad.

El cliente es el núcleo en torno al cual debería girar siempre la política de cualquier empresa. Superadas las teorías que sitúan el producto como eje central, se impone un cambio radical en la cultura de las compañías hacia la retención y fidelización del cliente, concebido éste como el mayor valor de las organizaciones y ante el que se supeditan todos los procesos, incluidos los referentes a la fabricación y selección de los productos y servicios que se ofertan y, por supuesto, la relación con el usuario.

Esta nueva filosofía se apoya en gran medida en el CRM (Customer Relationship Management). Según Jesús Cirera, consultor experto en CRM, presidente de la empresa Procesos Críticos de Marketing y socio de Mark21, “el CRM, más que una herramienta, es una filosofía de trabajo, un conjunto de metodologías y procedimientos que ayudan a una empresa a mejorar la efectividad de sus procesos de cara al cliente y, a éste, a percibir esa mejora”.

 Como estrategia empresarial, el CRM se centra en una idea que, a priori, parece sencilla: generar valor. La definición que ofrece la Asociación Española de Marketing Relacional (AEMR) corrobora las palabras del experto: “CRM es el conjunto de estrategias de negocio, marketing, comunicación e infraestructuras tecnológicas, diseñadas con el objetivo fundamental de construir una relación duradera con los clientes, identificando, comprendiendo y satisfaciendo sus necesidades.

CRM, gestión integral “Pero CRM va más allá del marketing de relación, es un concepto más amplio, una actitud de todos los miembros de la organización que se apoya en procesos multicanal (teléfono, Internet, correo, fuerza de ventas…) para crear y añadir valor tanto a la empresa como a sus clientes”, afirma Jesús Cirera.

Por ello, la implementación de un sistema CRM requiere, como condición fundamental, la elaboración de un proyecto empresarial que emane de la dirección general y llegue a todos los departamentos de la organización. Se trata, como destaca Cirera, “de aplicar una nueva filosofía en la que todos los procesos empresariales se vean implicados”.

Pasos a seguir

Los pasos a seguir a partir de este punto comienzan con la elaboración de un diagnóstico de la situación, para averiguar qué tipo de clientes tiene la empresa, cómo se pueden segmentar, cuáles son sus necesidades y sus hábitos de consumo, etcétera.

Con estos datos en la mano, se podrá dividir a los usuarios por grupos y elaborar una estrategia de producto, ventas y comunicación adecuada. Esto requerirá decidir e implementar los cambios estructurales que sean necesarios para aplicar las estrategias.

Por último, habrá que poner en funcionamiento las herramientas para llevar la información hasta las personas que están en contacto directo con el cliente, con el fin de que la utilicen en función de los objetivos marcados.

Ningún eslabón de la cadena debe romperse si se quiere lograr la efectividad del CRM, pero hay un punto de partida de especial importancia: el análisis de los datos.

Información correcta

A la hora de diseñar una estrategia y de aplicar el CRM, hay que plantearse varias preguntas: ¿qué índice de respuesta se obtiene con los procesos actuales?; ¿cuántos clientes se van y por qué?; ¿dónde están los clientes con mayor potencial de compra, qué productos o servicios solicitan y cómo quieren que se les sirvan?; ¿qué ocurre cuando se producen bajas en la fuerza de ventas?

Sólo con la información correctamente procesada se puede dar respuesta a estas cuestiones. Y es que, según Cirera, “la fuerza del CRM reside no sólo en la capacidad del sistema para organizar estos datos y presentarlos de manera ordenada, metódica y actualizada sino que, dentro de la filosofía que lo sostiene, invita a las empresas a tomar conciencia de las nuevas relaciones que se imponen en el mercado actual”.

Lo primero que tienen que percibir las organizaciones es que el efecto de la competencia hace que la fidelización no deba limitarse a un regalo puntual o a ofertas de carácter general, sino que la excelencia en el servicio y en el trato se constituye como un argumento clave y decisivo de la lealtad hacia una compañía. “Esto implica que se deba asegurar un nivel de calidad asociado a cada cliente, es decir, éste debe recibir siempre una atención personalizada”.

Algo que sólo es posible si la fuerza de ventas y los servicios de atención disponen de datos actualizados sobre cada uno de los usuarios del producto o servicio. Asimismo, esta información correctamente procesada sirve para hacerles ofertas a medida, que posiblemente aceptarán con un margen de error mínimo, y para elaborar una política de productos / servicios adecuada.

Este último punto incide, de nuevo, en las últimas tendencias empresariales: el producto debe ser diseñado en función del cliente, y no al revés.

En cuanto a la fidelización, el CRM se constituye como una herramienta que incide directamente en la rentabilidad. Se calcula que en Estados Unidos cada diez años las compañías pierden la mitad de sus clientes, lo que implica la necesidad de realizar enormes gastos para captar otros. “En nuestra experiencia, sólo el 40 por ciento de los clientes actuales de una compañía la puede llevar a triplicar por tres sus resultados de ventas”, asegura Cirera.

Según la revista Harvard Business Review, si una empresa es capaz de retener tan sólo al cinco por ciento de la cartera que la abandona cada año, en cinco años habrá multiplicado por dos su rentabilidad. Si se tiene en cuenta que la captación de nuevos clientes es mucho más costosa que la retención de los ya existentes, tanto en términos monetarios como de dedicación de recursos, la conclusión lógica es que las empresas deberían invertir más recursos y dinero en la fidelización.

¿Por qué motivo, entonces, la mayoría de las compañías no conoce realmente las capacidades de la filosofía y metodología del CRM? “Una de las explicaciones puede ser que, hasta ahora, los precios habían sido privativos de las grandes organizaciones, y que se percibía una cierta dificultad técnica a la hora de aplicar el CRM.

En la actualidad, estas ideas comienzan a desaparecer dada la propia evolución del sistema”, afirma Cirera.

Factores de éxito

A la hora de implementar el CRM se deben tener en cuenta tres cuestiones imprescindibles: tecnología, metodología e inteligencia de negocio. En concreto, se necesitará un sistema de hardware y software con capacidad para soportar todo el modelo de negocio y diversos canales de interacción con el cliente.

En la primera etapa es especialmente importante la intervención del proveedor del sistema, que también ayudará en la implantación de la metodología. Para Cirera, “es imprescindible que la solución sea fácil de utilizar puesto que va a llegar a un gran número de empleados, personalizable y flexible para integrarse con otros sistemas y para evolucionar al ritmo del negocio y de las nuevas tendencias de marketing”.

Los costes de la implantación no son en ningún caso excesivos, si se tienen en cuenta los beneficios que su correcta aplicación puede acarrear. Jesús Cirera calcula que puede oscilar entre 100.000 y tres millones de euros. La variación dependerá de la dimensión de la compañía, del nivel de sofisticación que desee y de su propia capacidad de desarrollo. Según Cirera, el sistema puede implementarse en una empresa en el plazo de entre tres y seis meses.

Otro aspecto fundamental es lograr el compromiso de toda la organización en el proyecto. En este sentido, no se puede hablar de “CRM departamental”, que es uno de los errores más comunes que se detectan en las compañías. “El cliente es único y la empresa debe ser una misma unidad frente a él”, comenta Cirera.

Por ese motivo, todos los departamentos deben manejar la misma información; es la única manera de evitar confusiones y de ofrecer un servicio óptimo, de calidad excelente. “La empresa española se acerca cada vez más al CRM con expectativas, toma de conciencia e interés, pero todavía hay confusión sobre las oportunidades y los métodos a aplicar”, opina Jesús Cirera.

Según el estudio de CRM elaborado recientemente por la Asociación Española de Marketing Relacional (AEMR), el 43 por ciento de las compañías tiene nociones muy básicas o nulas sobre lo que es CRM, mientras que sólo el 10 por ciento afirma estar al tanto de la materia. En lo referente al nivel de facturación, el conocimiento aumenta en las empresas más grandes mientras que disminuye hasta un 59 por ciento en aquellas que facturan menos de seis millones de euros.

Estos datos indican que, dentro de la confusión generalizada, las organizaciones más modestas son las que menos se han acercado al CRM partiendo, quizá, de una premisa totalmente equivocada: el CRM es caro y está enfocado a las grandes corporaciones. Como recuerda el consultor Jesús Cirera, este novedoso sistema es siempre aplicable a cualquier tipo de empresa, sin importar cuál sea su actividad o tamaño. Al fin y al cabo, ¿qué compañía no tiene unos clientes a los que cuidar y un negocio que sacar adelante?